Как с нуля попасть в ТОП-30 самых цитируемых банков в СМИ

23 Апреля 2015, Четверг

Колчев Евгений, член Комитета по коммуникациям финансового рынка РАСО, руководитель пресс-службы Локо-Банка.

Я пришел работать в свой банк чуть более года назад. Банк из ТОП-100, есть зарубежный акционер, есть неплохие результаты как в отечественных, так и в зарубежных рейтингах. Есть даже новости, заслуживающие рубрики «Вкратце» в Ведомостях. Но, как это обычно и бывает, ни про что из вышеперечисленного в поиске Google или Яндекса во вкладках «Новости» я не нашел. Работодатель очень размыто очертил задачу – «мы хотим быть в СМИ». Причем без ответа на вопрос «Зачем?». Услышать такое не в новинку для искушенных пиарщиков российского коммуникационного рынка. Для меня, успевшего попробовать свои силы по обе стороны баррикад – на стороне PR-агентства и на стороне клиента, такая задача была ожидаемой, поэтому я шел на встречу с курирующим зампредом с целым списком вопросов. Я придерживаюсь той позиции, что чем четче будут озвучены правила игры на берегу, тем более успешным будет плавание. В тоже время, я четко знал, какие встречные возражения будут и что мне придется на пальцах рассказать не только механизм работы классического PR, но и оправдать свое рабочее место, т.е. на первой же встрече дать какие-то конкретные цифры и сроки их достижения.

Конечно, изначально ни о каком ТОП-30 и речи не было. Основная задача была сформировать устойчивое информационно поле вокруг бизнеса банка. Попасть в периодику большой тройки Ведомости-Коммерсант-РБК, наладить коммуникацию с ключевыми журналистами. В кейсе последовательно расскажу, какие шаги были предприняты и чем руководствовался при принятии того или иного решения. И, что из этого всего получилось. Поехали.

Подготовка. Все как у всех.

Сейчас очень распространена модель оценки возможностей PR-специалиста, которая звучит примерно так: «Сколько журналистов ты знаешь лично?». В зависимости ответа на этот вопрос происходит оценка крутости в глазах работодателя. Не так важно, скольких, журналистов и редакторов знает пиарщик. Намного важнее то, сколько журналистов и редакторов узнает бренд, представляемый этим пиарщиком. От перестановки мест слагаемых мы имеем две диаметрально противоположные картины. Отсюда первая истина: личные знакомства не являются гарантом феноменальной цитируемости бренда в информационном поле. И здесь три фактора, влияющие на частоту появления упоминаний компании в СМИ:

  1. Внутренняя экспертиза спикеров банка или «весомость» комментария эксперта
  2. Оперативность предоставления информации
  3. Границы предоставляемой информации или внутренняя политика конфиденциальности

Это значит, что даже зная всех главредакторов, пиарщик не может гарантировать весомых публикаций, если у него нет обоймы экспертиз по узким и специфичным тематикам, особенно в финансовой отрасли. В российской практике часто пиарщик сам выступает источником такой экспертизы, или на худой конец – перерабатывает комментарии по теме из уже опубликованных мнений в других СМИ. Это все, мягко говоря, противоречит задаче PR – «продать» эксклюзивную оценку/мнение/экспертизу в СМИ. Очень часто в компаниях встречается такая практика, что вся внешняя коммуникация завязана на одном спикере, который может быть экспертом в своей отрасли, но не готовый пожертвовать курируемыми бизнес-процессами во благо оперативности ответа на входящий поток комментариев. И самым неприятным моментом выступает политика конфиденциальности, о который разбивается все старания пресс-службы организации. Например, когда журналист хочет узнать только мнение по деликатному вопросу, а спикер автоматически приписывает шпионские мотивы таким запросам и лаконично отвечает «Без комментариев».

В ходе моей встречи с зампредом я описал методику внутреннего анализа как первого этапа построения коммуникационной стратегии банка. Такой анализ необходимо провести в максимально короткие сроки, чтобы дать конкретные KPI, которые ожидает услышать любой руководитель. Особенно, когда речь идет о такой всем известной теме как PR. Такой известной, но такой непонятной. Встреча прошла очень продуктивно, в голове сложилась четкая картинка того, где и как использовать сильные стороны и над какими моментами стоит задуматься, чтобы они, если говорить в терминах SWOT-анализа, из угроз не переросли в слабые стороны.

Внутренняя кухня.

Механизм PR-коммуникации бренда с общественностью во многом зависит от внутренней кухни компании: иерархия лиц принимающих решения, бизнес-процессы, количество итераций в согласовании информации, четко описанные процессы подготовки информационных поводов с указанием ответственных и дедлайнов, контроль за функционированием этой системы и тому подобное. Чем к большему количеству вышеперечисленных пунктов будет иметь доступ пресс-служба, тем более разумной и фундаментальной получится предлагаемая коммуникационная стратегия бренда. Отсюда вторая истина: пресс-служба – это не структура, занимающаяся дистрибуцией новостей компании. Это полноценная бизнес-единица, оказывающая влияние на принятие решения о покупке товара у потребителя.

Первый этап построения скелета взаимодействия внутрикорпоративных блоков занял около квартала. Большую часть времени заняло, конечно, согласование основополагающих документов: регламента по коммуникации со СМИ и приказа об утверждении и введении в действие этого регламента, положения о пресс-службе, приказа и распоряжения о редакционной политике банка. Отмечу, что до меня существовало только положение о пресс-службе, описывающие общие обязанности и скорее больше похожее на должностную инструкцию. И это слабое место многих компаний – отсутствие основополагающих документов я наблюдал у дочек крупных холдингов, сидящих на «абонентке» агентства, и у строительных компаний, и даже у ведущих компаний отрасли, в которых мне довелось поработать. Третья истина: чем более четко регламентированы все возможности пресс-службы в компании, тем более осязаемый и понятный PR может реализовать эта пресс-служба. Если же нет четкой структуры и понимания бизнес-процессов внутри, то не стоит ожидать внятного результата в информационном поле.

Регламент по коммуникации со СМИ – это основополагающий документ, описывающий единый стандарт коммуникации компании со средствами массовой информации и позволяющий обеспечить развитие информационного поля, избежать информационных и репутационных рисков, предотвратить утечку конфиденциальной информации в СМИ. Документ определяет целевые аудитории коммуникации и инструменты работы с каждой из них, пул спикеров и релевантные темы для каждого, описание всех бизнес-процессов с разграничением зон ответственности, сроках, лиц, отвечающих за информирование пресс-службы о событиях внутри компании, а также регламентирует точки входа информации из вне (по входящим запросам от СМИ). Другими словами, такой документ закрепляет за пресс-службой функцию внутреннего информационного хаба. Контроль – наше все.

Весь процесс написания и согласования с вышестоящим руководством сопровождался полевой апробацией положений, описанных в регламенте: где пресс-служба берет информационные поводы, как реагируют спикеры, какой объем входящего потока они готовы обрабатывать, и, главное - сколько тратится времени на различные согласования. Главная задача – сократить количество точек, где информация может простаивать и терять свою актуальность. Сразу оговорюсь, что такое нововведение требует поддержки топового руководства, поскольку построение системы обычно воспринимается враждебно внутренними подразделениями – это дополнительная ответственность, которая ложится на их плечи. А пока ты не можешь дать им потрогать конечный результат этой деятельности, они воспринимают это как что-то противоречащее здравому смыслу и лишнюю нагрузку. Все как в жизни – мы против того, чего не пониманием. Иногда административный ресурс очень важен – нужно использовать авторитет вышестоящего руководства, чтобы добиться нужного решения, читай эффективности. В исключительных случаях, но нужно. Поэтому от первого контакта с руководством зависит многое – необходимо на пальцах объяснить что и как будет работать в предлагаемой вами системе.

Построить жизнеспособную систему коммуникации или стратегию внешних связей со СМИ на основе такой модели гораздо проще: пиарщик получает множество источников данных, понимает где, как и главное как быстро он может получить информацию, может придумать, как увязать информационные поводы с повесткой дня. Так и в моем случае, построить стратегию оказалось несложно. Я определил пул ключевых СМИ, понял, что мы хотим говорить, и что они в свою очередь хотят услышать, прописал KPI на первые полгода, описал механизм мониторинга действий и их соответствия заявленным целям. Для того чтобы наглядно объяснить руководству, как работает PR на языке продаж, я нарисовал очень простую воронку и схематично отразил этапы, на которые воздействует коммуникация со СМИ. Кстати, в эту модель очень просто вписывается привычная многим система координат количественно-качественного KPI. Ниже привожу пример. Она очень утрированна, проще простого. Конечно, мы тут не берем позиционирование общего бренда компании, а стараемся донести до привыкших к логике продаж руководителей идею коммуникации со СМИ. Суть моего месседжа отражена вполне.

Под количеством информации я имею ввиду то, как часто будет встречаться в информационном поле упоминание банка. Здесь большая перекличка с маркетингом. В определённом смысле, нужно максимально часто попадать в ленту новостных агрегаторов. Такое своеобразное новостное SEO. И если этого не получается с новостями компании, нужно стараться влезть в повестку дня с комментариями представителя компании. Это тоже маячок для потребителя. Под качеством понимается само мнение спикера, его экспертиза и дельность его советов. Качество тем выше, чем больше полезной информации несет его комментарий. Журналисты согласно покивают головой – конкретика и цифры намного вкуснее «воды». Сто процентное попадание в качество – market research, когда компания дает уникальные исследования, но это тема отдельной статьи. Заключительный этап воронки представляет собой оценку потребителем своих действий. В современном медиа-мире это сделать просто: социальные сети стали той новой сферой, где граница «бренд-потребитель» стала если не совсем прозрачной, то максимально условной. Тем более, возможность напрямую вступить в коммуникацию с брендом дает максимальное количество возможностей для анализа успешности предыдущих этапов.

Про деньги или один в поле не воин.

В параллели с разработкой регламентов и согласований приказов предо мной стояла важная задача – развитие штата и определение исполнителей моей стратегии. Если совсем просто – мне нужно было выбрать между решениями in house или outdoor. От того, какое решение будет принято, зависели не только показатели эффективности, но и сама стратегия. Я искал ответ в зарубежной литературе, на мероприятиях по PR и на практике – на последнем месте работы перед банком мне посчастливилось полностью погрузиться в расчеты стоимостей содержания собственного штата сотрудников и коммуникационных агентств, оценку объема работы, которую может выполнять сотрудники и агентство, изучение реального выхлопа деятельности каждого варианта. Опираясь на полученный опыт нескольких тендеров я прекрасно знал, сколько стоит требуемый уровень работ во вне, т.е. сколько просят агентства за достижение поставленных предо мной целей. Если отбросить некоторые исключения из правил, которые, безусловно, есть на рынке, то собрать за короткое время штат сотрудников, который мог бы составить конкуренцию агентству по производительности, практически невозможно. Вернее возможно, но стоит такой вариант дороже. Зарплата, содержание рабочего места, кофе-печеньки, социальный пакеты, всевозможные отчисления за собственных сотрудников, включая расходы на телефонную связь, амортизацию техники, мебели и так далее. Это косвенная нагрузка на мой бюджет. А нагрузка на бюджет – это упущенные возможности.

В двух словах про методику тендера, проведенного уже в банке. В свое время я сам работал в агентстве и прекрасно понимал, из чего состоит стоимость человеко-часа и как «дополнить» смету за счет стоимости часа работы супервайзера в лице директора или управляющего партнера, какие именно сотрудники работают (follow up - наше все), как мотивированны проджект-менеджеры на достижение результата. Имея хорошие связи со своими однокурсниками по alma mater (спасибо МГУ за эту возможность), я имел представление о специфике внутренней работы практических всех ключевых игроков на рынке PR. У большинства из них есть успешные кейсы работы с финансовыми структурами. Однако такие успешные кейсы автоматически увеличивают стоимость услуг, ведь сегодня многие сосредоточены на построении имиджа. А имидж увеличивает цену. Тендер представлял собой поперечный срез рынка. Чтобы охватить все ниши, я рассылал приглашения к участию в тендере и в небольшие агентства, которые не имеют громкого имени, но готовы кровью и потом бороться за каждого клиента. Было сомнение, смогут ли такие игроки выполнить данные обещания по KPI. Но от этого сомнения очень просто избавиться – оплата 50/50. Да, не все готовы работать по такой схеме, но клиент всегда прав, поэтому право диктовать условия оставалось на моей стороне. И еще. Диапазон цен не был указан, что дало очевидный плюс проверить участников на жадность.

Всего в тендере приняло участие 10 коммуникационных агентств, правда, двое из них сразу отказались, поскольку задача в тендере ставилась достаточно амбициозно – я описал основные задачи не с цифровыми показателями пресс-релизы/комментарии/выходы, а указал доли сообщений по разным тематикам, в которых мы должны присутствовать. С одной стороны, это защищает меня как заказчика от непрофильных запросов СМИ, нерелевантных моей специфике (пусть даже смежных), и это давало возможности аккаунт-директорам пофантазировать при составлении коммерческого предложения. Результаты меня, честно говоря, удивили.

Топы, как по классическому учебнику Чумикова и Бочарова, продавали коммуникационную платформу. Никакой конкретики, только мистическая платформа, которая позволит «наладить эффективную коммуникацию со СМИ в краткосрочном периоде». Стоимости достигали 15 000 евро за разработку и внедрение такой системы. И только после ее внедрения они предлагали вести диалог на языке долей сообщений, на котором был изначально сформировано техническое задание тендера. Кто-то приезжал на встречу с предложением, переведенным на конкретные цифры количества выпущенных пресс-релизов и входящих запросов от СМИ. Выглядело это как Google translate: «Ваш PR есть хорошо, если мы сделать вот такой PR. Мы знаем, как это сделать. Наши реализованные проекты показывают хороший PR value».

Несколько итераций и выкручивания рук друг другу дали свои результаты: в шорт-лист попали два агентства, которые понимали, что от них хотят и что они могут сделать для выполнения задачи. Оба предложения устраивали по цене (просили примерно одинаковые стоимости за абонент) и по механизму достижения целей, которые фиксировались на уровне договора. Оставалось проверить стратегию в реальных условиях. Выбор пал на тех, кто гарантировал конкретные результаты – «вам нужен Коммерсант – мы сделаем вам Коммерсант. Вам нужны «Ведомости» - мы сделаем вам «Ведомости». Четвертая истина: чтобы найти общий язык с клиентом, не обязательно нужно быть у всех на слуху.

Перераспределение усилий и корреляция.

Запустились. Подписали договор, прописали все условия, карту СМИ, спикеров, определили объем входящего трафика обращений. Предложенная мной схема взаимодействия двух коммуникационных хабов дала свои результаты. Изображу это на схеме, чтобы было проще воспринимать.

Замкнутый круг входа-выхода информации давал контроль над всем процессом обработки исходящего и входящего трафика. Ежемесячные отчеты отражали то, что стратегия работает. Вместе с количеством публикаций с упоминанием банка стал пополняться раздел сайта «Банк в СМИ». Очевидный плюс коммуникации с агентством – это купирование периода выхода на нужные источники информации. Грубо говоря, я знал внутри когда произойдет событие, а агентство знало, кто ждет появление такой информации, кому это потенциально интересно. Цитируемость заметно выросла. В этом таилась первая коммуникационная проблема, которая потребовала оперативного вмешательства в стратегию. Количество запросов на профильные подразделения бизнеса выросли в 4 раза: если в начале периода на каждого спикера из 10 приходилось по два/три запроса и требовалось его экспертного мнения, то к концу года общее количество запросов стало превышать 120 в месяц, т.е около 10-12 на каждого спикера. Это потребовало внедрение таких инструментов работы со СМИ как рассылка готовых комментариев по повестке дня. На руку к росту количества обращений от СМИ, конечно, сыграл кризис – ежедневные скачки валют, попытки предугадать ситуацию, отток вкладов в банковской системе, паника потребителей, агония валютной ипотеки, отзывы лицензий банков, внешнеполитическая ситуация, падение котировок нефти. Стоит отметить, что по внутрикорпоративным соображениям мы исключали любые политизированные комментарии касательно ситуации на Украине, которых набиралось еще с полсотни ежемесячно. Как ни крути, PR - это не краткосрочная история. Ежедневная работа приносит результат с отложенным спросом. Спустя полгода запуска стратегии, конвейер заработал на полную катушку. С изменением ситуации требовалась корреляция прикладываемых усилий. Если в начале основанная работа строилась на встраивании банка в информационное поле, своеобразное вовлечение СМИ в диалог с банком, то теперь на последующем этапе уже необходимо оправдывать достигнутый уровень обращений - выходить за рамки привычных тем, следя одновременно за тональностью публикаций. Это своеобразное перераспределение нагрузки вовнутрь. Рост объемов потребовал расширение внутреннего штата сотрудников пресс-службы.

По состоянию на февраль 2015 года банк вошел в ТОП-30 медиарейтинга российских банков, построенный на основе анализа более 20 000 СМИ. Учитывались не только количественное, но и качественное присутствие компании в информационном поле. Позиции зависят от влиятельности СМИ, заметности сообщения, яркости упоминания объекта, цитирования, характера упоминания в СМИ. Для достижения таких результатов потребовалось около 10 месяцев: полгода активной работы, не считая 4 месяцев предпусковых работ и разработки концепций.

Резюме. Идея важнее всего.

Для эффективной работы любой пресс-службы, будь то внешняя в виде агентства, или внутренний штат сотрудников, требуется четкая система взаимодействия всех вовлеченных структур. Поскольку в современном мире время жизни информации стремится к нулю, нужно максимально детально проработать систему взаимодействия всех участников бизнес-процесса. Такой системой не только легко управлять, но и очень просто проводить мониторинг, отвечая на изменения внешнего информационного поля. Рекомендую максимально полностью погрузиться в схемы взаимодействия внутренних подразделений. Сегодня стали забывать, что PR-менеджер в первую очередь – менеджер, а значит управленец.

Второй важнейший аспект – дать исчерпывающее понимание ценности пресс-службы внутри компании тем, кто будет прямо или косвенно работать с информацией: акционерам, департаменту международных связей, финансовому департаменту, кто готовит отчетности по МСФО и РСБУ, бизнесам, кто информирует пресс-службу об изменении в продуктовых линейках, реальным спикерам и «говорящим головам», самим сотрудникам пресс-службы и т.д. Все должны понимать, какую ценность они представляют в ежедневном развитии информационного поля компании. PR – это командная работа. Как футбол и хоккей, где ключевой менеджер (директор, руководитель) выступает главным тренером.

Немаловажным этапом реализации стратегии является демонстрация результатов. Все должны понимать, что дает коммуникация. Спикеры должны видеть свои публикации и понимать, что это дает и им и банку. Если сталкиваетесь с проблемой недопонимания или игнорирования обращений, значит кто-то в вашей системе дал течь – нужно пересматривать каждый этап и, если того требует ситуация, менять схемы коммутации внутренних блоков. Если руководители бизнеса являются спикерами, то избежать такой ситуации можно разработкой привязки KPI ответов на запросы СМИ к KPI бизнесов. Бывает так, что недопонимание идет сверху от руководства. В таком случае нужно возвращаться к истокам и смотреть, какой именно пункт вашей стратегии вызывает вопросы. Ключевое руководство – это основной ньюсмейкер, поскольку их решения влияют на все бизнес-процессы организации.

Сформировать устойчивый коммуникационный спрос на развиваемую вами организацию можно, это результат последовательных, часто монотонных шагов. Важно не забывать о том, что качество превыше всего. PR был и останется личным взаимодействием между участниками процесса. Здесь есть свой этикет и свои правила. Не пренебрегайте этим. Качество отношений равно качеству вашего PR.